fbpx
Category

Szervezetfejlesztés

virtualis vezetes

Miben tér el a virtuális térben történő vezetés az offline-tól?

By | Szervezetfejlesztés

„Egy középszerű vezető alatt olyan, mintha a cégnek dolgoznának. Egy jó vezető mellett úgy érezzük, hogy egymásért dolgozunk.” (Simon Sinek)  

Mit jelent vezetni?  

A vezető az a személy, aki egy szervezetben képes a rendelkezésre álló erőforrások munkába állításával profitot termelni. Látja és érti azokat az összefüggéseket, amelyek a cég működését meghatározzák, és képes arra, hogy ezt megossza beosztottjaival. A vezető tervez, ugyanakkor a jelen embere, aki elég széles látókörrel rendelkezik ahhoz, hogy meghozza a cég számára fontos döntéseket, és nem habozik elismerni, ha tévedett. A vezető képes megőrizni függetlenségét, ezért nem hatnak rá közvetlenül a szervezetben kialakult vélekedések, bevett gyakorlatok, fellobbanó viták, ütközések. A vezető ugyanakkor megtestesíti a céget a beosztottak, a partnerek, az ügyfelek, és a vetélytársak számára.   

„A főnök bent van?”  

Ha a fentieket megvizsgáljuk, kiderül, hogy a vezető egyik legfőbb „képessége” a jelenlét. Azonban  virtuális keretek között produkálni a jelenlétet, nem is olyan egyszerű. A jelenlétnek ugyanis nem csak ideje, hanem helye is van. Klasszikus értelemben a helyet a cég székhelye és telephelyei jelentik, amelyek a karantén idején elérhetetlenné, vagy legalább is nehezen megközelíthetővé váltak sok ügyvezető számára.  

Mit jelent „bent lenni”? A modern vállalati terek hierarchizáltak, azaz egy telephelynek van közepe és van perifériája. A főnök, ha bent van, akkor első sorban a komplexum centrumában van. Olyan helyen, amiről mindenki tudja, hogy ez „az a hely”.  Ha a főnök bent van, akkor a legtöbb esetben kérdez, számonkér, vagy kezdeményez. Ahhoz, hogy ezt megtehesse, be kell hívnia, fel kell keresnie másokat, vagy meetinget kell tartania. A vezetők „jelenlétük” nagy részében aktuális problémákkal, kihívásokkal foglalkoznak. Ha valami miatt „elérhetetlenné válnak”, akkor a szerep a rangban őket követő kulcsemberek valamelyikére száll.  

Virtuális főnökség 

Az online átállás során legelőször a vezető spontán jelenléte szűnt meg. Ez azt jelentette, hogy mostantól akkor lehetett vele találkozni, ha közös meetingen vettünk vele részt, ha hivatalos formában konkrét kérdéssel, problémával megkeresett.  

A  COVID előtti évtized egyik sajátja a közösségi vagy nyitott irodai terek elterjedése volt. A legtöbb irodát úgy alakították ki (át) a vállalkozások, hogy az segítse a munkatársak közötti gyors kapcsolatteremtést, spontán együttműködést. A munkatársak sokszor érintkeztek egymással, cseréltek eszmét, kértek segítséget, vitatták meg a lehetőségeket. E folyamatok önműködőek voltak, nem volt szükség folyamatos vezetői kontrollra, visszajelzésre.  

Az online-ra való átállás ezt a világot fordította ki a sarkaiból. Ami korábban spontán jól ment, azt most nehéz volt mesterségesen életben tartani. Mivel például egyes munkatársak teljesen „kimentek a képből”, a munkafolyamatok nyomonkövetésére sok vállalkozás ekkor vezetett be először ellenőrző, projektmenedzser, vagy vállalatirányítási rendszert. A vezetőnek új információs csatornákat is kellett kialakítania, és átalakítani az egyes munkafolyamatokkal kapcsolatos elvárásaikat.  

Az igazi kihívás azonban még hátra volt. Az új intézkedések komoly hatással voltak a munkatársak közötti kapcsolatokra, együttműködésekre is.  

Ellenőrzés, visszajelzések, motiváció 

A vezetői feladatok e része sok vállalkozásban spontán módon működött. Ha valakivel összefutott, akkor megkérdezte, elmondta, utasította. Most az ellenőrzésnek előre tervezetté kellett válnia. A spontán ellenőrző emailek, visszajelzések félreérthetők voltak, és nehéz volt felmérni egy-egy probléma súlyát is. Az egyének és munkacsoportok hatékonyságát nehéz volt fenntartani, több lett a félreértés, és a párhuzamos projekteket nehezebb volt összehangolni.  

A vezetők azonban idővel beletanultak abba, hogy az új helyzetben újjáépítsék „jelenlétüket”. Kialakultak a virtuális meetingek fenntartható formái, és spontán ellenőrzés helyét egyre inkább tervezett formák vették át.  

A motiváció jelentőségét sokszor alul értékeljük. A vezetőnek nem kellett korábban motivációs rendszerben gondolkodnia, mert elég volt egy személyes beszélgetés, megjelenés, dicsérő vagy kritikus szó. Cégünk által végzett szervezeti diagnózisokból kitűnik, hogy A KKV-k döntő többségében a vezetővel szembeni tisztelet meghatározó szerepet kap a vállalat iránti elköteleződésben. 

vezetes a jarvany alatt

Újdonságok a post-Covid világban

A vezetőknek tudatosítaniuk kell, hogy nem fogunk visszatérni a Covid előtti világba. A Covid felgyorsította például a digitális adminisztrációra, adattárolásra való átállást. Ez a munkatársak képzését, vagy legalább támogatását feltételezi, amely rögvest szervezeti szintű tudásként (mi így csináljuk) is megjelenítendő a cégnél. Ez új munkatársak integrációjában is hasznos, és felgyorsítja a folyamatot. A tudásvagyonnal való gazdálkodás a minőségi szabványokhoz való igazodást is nagyban segítheti.   

A korábban munkavégzésre használt irodákba nem feltétlenül tértek vissza a munkatársak. A teamek közös munkájának helyet adó terek viszont felértékelődtek.  

A munkatársak motivációjára több vezetői is a korábbinál összetettebb motivációs rendszert vezetett be. Ezekben a pénzbeli juttatások kis mértékben, vagy egyáltalán nem kapnak szerepet. Amennyiben erre lehetőség volt, újra gondolták a munkakörök egy részét, és pontosan meghatározták a feladat és felelősségi köröket. A kulcsemberek tehermentesítésére komoly erőfeszítéseket tettek a vezetők.  

A munkatársak közötti viszony közvetlen fejlesztésére is egyre többet költenek a cégek. Az egyéni és teamcoaching szolgáltatásokkal nagyban növelhető a szervezet megküzdési képessége, egy átállási, átalakulási folyamat során segítik a harmonikus átmenetet.  

Amennyiben cikkünk felkeltette az érdeklődésedet, nézelődj vezetőfejlesztési szolgáltatásaink között, és vedd fel velünk a kapcsolatot!