A stratégia, stratégiaalkotás ma már elcsépelt szófordulatnak hangozhatnak – jelentősége egy vállalat sikeres fejlődésében azonban nem csökken az idő múltával sem. Blogbejegyzésünkben saját tapasztalataink alapján azt összegezzük, hogy milyen hátrányai vannak egy cég életében, ha nincsen tudatos stratégia, és milyen mérföldkövek övezik az utat, amely végül a stratégia megalkotásához vezet.

Intuitív – azaz nem tudatos – stratégiák

Tapasztalataink szerint a magyar KKV-k többségében a stratégia általában az első számú vezető fejében megszülető és lejátszódó folyamat. Sokkal inkább intuitív, mint tudatos. Az esetek nagy részében ez is sikeres lehet.

 Amennyiben ez a vezető kellően karizmatikus, valamint jó kommunikációs készségekkel megáldott, át is tudja adni a a lényegét.  

 De van hátulütője is a jelenségnek: az elszórt stratégia-töredékeket minden munkatárs egyénileg  értelmezi. Ritkán fordul elő, hogy a jövőkép és az erre épülő célok áthatják a teljes szervezetet. Nem beszélve arról, hogy fluktuáció esetén a munkatársak között kialakuló „stratégiai kép”, a vezető elképzeléseinek leképeződése tovább erodálódik. 

Működés stratégia nélkül: milyen hátrányai vannak?

• Az egyik általános jelenség, hogy a munkatársak nem alkotnak hatékony csapatot, együttműködésük sok problémát termel, mert nem látják a közös célt. Gyakran az sem világos, hogy meddig tart a saját feladat vagy hatáskör, és hol kezdődik a másiké.  

• A stratégia hiánya eredményezhet kevésbé hatékony működést és gyenge erőforrásgazdálkodást is (mindenhol vagy csak bizonyos területeken). A cég folyamatos tűzoltást végez. Ezért nincs lehetősége a jelenlegi folyamatok javítására, a potenciálok feltárására. Nincs ideje a jövőbe tekinteni, mert nincs ideje levegőt venni sem.  A tűzoltás így hosszú távon fennmaradhat, kimerítve az erőforrásokat, rossz beidegződéseket kialakítva vezetőben munkatársban egyaránt.

A jövőkép és a jövőképhez vezető út meghatározása lehetőséget ad tudatos tervezésre, és az erőforrások hatékony elosztására.  

A tudatos stratégia megtérül

Érettebb szervezetre vall, ha a stratégiát a vezető tudatosabb szintre szeretné hozni, és a megalkotás folyamatába bevonja a menedzsment tagjait, vagy ne adj isten, a munkatársait. Amelyik cégnél ez a motívum megjelenik, kézzel tapintható a fejlettebb szervezeti kultúra, és egyértelműen egészségesebb légkör uralkodik. A vezetési stílusra pedig a bevonó, támogató attitűd jellemző.  Olyan emberi értékek szővik át a szervezet, mint a belátás, tudatosság, kiszámíthatóságra való törekvés. Jelentkezik a fejlődési igény, hisz annak pályája a célok megfogalmazása során konkrétan kirajzolódik.  

Mikor jelenik meg az igény a stratégiára?

A tudatos stratégiaalkotás igénye alapvetően két okból fogalmazódik meg az elsőszámú vezetőben.  

• Egyrészt, amikor nem úgy megy a cégnek, ahogy a vezető elvárja, és a próbálkozásai rendre elbuknak, vagy csak átmeneti javulást eredményeznek.  
• Előfordul az is, hogy egyszerűen úgy érzi a vezető, hogy nem tudja kézben tartani cég működését, kifolyik a kezéből az irányítás. (Ebben az esetben sokszor nem egyértelmű számára, hogy a stratégia a megoldás.) Ha azonban hiányosságokat, szűk keresztmetszeteket feltérképezi, tisztul a kép, és láthatóvá válnak a fejlesztési szükségletek.
• A stratégiaalkotás igénye akkor is megjelenhet, ha jól megy a cégnek, de a folyamatos környezeti változás nem hagyja lankadni a vezető figyelmét. Tudja, hogy a fejlődés alapja a folyamatos frissítés. Amennyiben sikerül a frissítési szükségleteket rendszerezni, máris végül stratégiaalkotás kapujában áll. E stratégia célja lehet  például egy tulajdonosi exit is, amely egyre gyakrabban jelenik meg helyi vállalkozók fejében.  

Vezetők stratégiai szerepben (mini esettanulmány)

A közelmúltban egy megbízás kapcsán találkoztunk egy sikeres cég vezetőjével. Az első számú vezető úgy döntött, hogy nem dől hátra, hanem megalapozza a cég jövőbeli sikereit, mert erre most van erőforrása.  

A cégvezető – a korábbi stratégiai szintű gondolkodásnak, és működésnek is köszönhetően – ezzel kilépett a tűzoltás fázisából. Tudatosan élni kívánt a rendelkezésére álló idővel, mozgástérrel, forrásokkal, Ehhez egy kicsit meg kellett állnia. Értékelte az eddig megtett utat, és megalapozott döntést készített elő a fejlődés irányát (irányait) illetően. Minden információ, ami korábban zavaró kétségeket keltett volna benne, most fontos láncszemmé vált a folyamatban.  

Előfordul, hogy a stratégia alkotáshoz egy-egy probléma mélyebb elemzése vezet. Találkoztunk olyan céggel is, ahol egy szervezeti diagnózis mutatott rá a stratégia hiányára, és annak káros következményeire. A vezetés az információ birtokában cselekvési tervet tudott kidolgozni, és elkezdhette kiemelni kulcsembereit a hétköznapi robotból.  

A stratégiaalkotás hosszú folyamat, miközben mi gyors megoldást keresnénk problémáinkra. Azonban cégeink életében elkerülhetetlen, hogy a növekedés bizonyos pontjain időt és energiát fordítsunk a stratégiaalkotásra. Megéri megállni, meg éri összegezni, átgondolni vagy épp újragondolni bizonyos dolgokat.  

Ha az olvasás során ismerőssé vált valamelyik probléma vagy helyzet, és szívesen dolgoznál csapatunkkal, vedd fel velünk a kapcsolatot!