Hosszú időre nyúlik vissza ez a kérdés, a szervezetépítő gondolkodás már a 0. perctől jelen volt bennem, csak kezdetleges módon. Később, amikor szervezetfejlesztő szakember segítségét először vettük igénybe(még a LIFT-tel való együttműködés előtt, kb. 8 éve), akkoriban nagy krízishelyzetben voltunk, mert az árbevételünk kétharmadát kitevő partnerünk bedőlt és ebben az állapotban kitaláltam, hogy szervezetet fejlesztünk. Abban a helyzetben nagyon megterhelő volt, de később legitimálta magát azzal, hogy irányba segítette tenni a céget, megfogalmaztunk kulcspontokat, amikkel tudatosan tudtunk foglalkozni és ez annyira bevált, hogy csináltuk is pár évig a tudatos tervezést és felülvizsgálást.

Amikor a LIFTtel kezdtünk dolgozni (kb. 1,5 éve), ugyan pénzügyileg stabilan nézett ki a cégünk, viszont sok volt a változás ehhez az állapothoz és azt láttam, hogy közben szenved a szervezet. Olvastam egy könyvet, Jim Collins Jóból kiváló c.könyvét, ami nagyban inspirált arra, hogy ne csak átlagosan és üzletileg akarjunk sikeresek lenni, hanem szervezetileg is.Olyan céget szeretnék építeni, ami hosszú távon is stabilan tud működni. Azt szerettem volna elérni, hogy legyen egy kiváló cégünk.Bedobtam a többieknek az ötletem és az értetlenséget látva jött a gondolat, hogy ebbe lehet nem egyedül kellene belevágni.

Mint említettem, korábban is dolgoztunk együtt szervezetfejlesztő tanácsadóval és az ő ajánlására kezdtünk el gondolkodni egy olyan csomagban, ami nem egy – egy szálon, különálló projektenként fut, hanem komplexen segít oda eljutni, hogy kiváló legyen a cég.A Liftet már láttuk több rendezvényen, láttuk, hogy szakmaileg elfogadott, elismert csapat.

Komplex megoldásokat vettünk igénybe, a megfogalmazott kihívásokra reagáló szolgáltatásokat a LIFT különböző kompetenciájú szakembereitől.Első lépésben elkészült egy diagnózis, egy helyzetkép, amiben kiderült, hogy jóval messzebb vagyunk a kiválótól, mint gondoltam, de nem baj, mert tisztábban láttam, min kell dolgozni.

Elkészült a diagnózis, hogy jelen pillanatban hogy áll a cég, ha úgy tetszik, milyen állapotban van. Hát nem tudom melyik vezető tudja pontosan, milyen állapotban van a cége, de érdekes élmény. Én is gondoltam valamit, de a pénzügyi adatok, a sales számok, a mindenféle kornveziók azért nem minden. Lehet, hogy adott évben jól mutatnak, de ha nincs mögötte meg minden elem, akkor nem biztos, hogy hosszabb távon is fenntarthatóak az eredmények.

Az is érdekes volt, hogy voltak vezetők a cégben, akik inkább csak névlegesen voltak vezetők, s az is a feladat része volt, hogy fel tudnak-e, fel akarnak-e nőni a pozícióhoz. Egyáltalán ki az a bázis, akire építhetünk. A vezetői csapat megerősítésében nagy szerepe volt a szervezetfejlesztésnek.

Vezetői ülésen megfogalmaztuk közösen, mit értünk kiváló cég alatt, s kialakult egy konszenzus, egy vízió, aztán csináltunk egy stratégiai workshopot is a Lifttel, készült egy cselekvési terv, „kiket kell felültetni a buszra, mit kell magunkhoz venni és milyen úton kell elvezetni azt, hogy célba érjünk.”

A stratégiai workshop nagyon fontos volt, mert az adta meg az irányokat. Hasznos volt továbbá, hogy még az elején csináltattunk Captain teszteket a vezetőknek, hogy az adott pozícióba milyen erősségeik vannak, amire építhetünk és milyen fejlesztendő területek, ahol támogatásra van szükségünk. Számomra is fontos volt a visszajelzés és a ráépülő vezetői coaching.

Voltak ezen kívül folyamat átalakítások,  pozíciók átalakítása, új pozíciók kialakítása, felvétel, beillesztés. A legmarkánsabb az operatív vezető felvétele és a vállalatirányítási rendszer bevezetése volt.

Abból kellett kiindulni, hogy a kollégák alapvetően „szeánsz” kategóriába sorolták ezeket a foglalkozásokat, szóval ezt a paradigmát kellett megdönteni. Aztán a közös alkalmakon meglepően aktívak voltak.

Nagyon fontos, hogy a bevonás által az elköteleződést rendkívül jól lehet erősíteni, hiszen nem is kell megmondani, hiszen az adott munkatárs tudja jobban a saját területén, mi-hogy működik és milyen lehetőségek rejlenek benne. Ha a kialakításban valaki részt vesz, akkor a megvalósítást is jobban a magáénak tudja.

Több mint 1 éves folyamat volt, és igen, vannak összefeszülések közben, mert a fejlődés komfortzónán kívül zajlik. Amikor például közösen meghatároztuk, hogy beemelünk egy operatív vezetőt, az egy nagyon nagy döntés minden szempontból, mind időben, energiában, a csapat szerkezetében, az egyének historikusan elfoglalt helye is megváltozik. „Eddig itt voltam 5-10 évig, most idejön valaki és ő fogja megmondani…” – nehéz helyzet minden érintett fél szempontjából, beleértve jómagamat is. Ez mostanra szépen irányba állt, jó a kohézió.

A szervezet fejlesztésében az a nehéz, hogy a napi ügymenet mellé kell beillesztenie mindenkinek.

Viszont nagyon jó helikopter üzemmódba tud kapcsolni a csapat, a napi rutinból kilépve a külső partnerekkel való munkában. A szervezetfejlesztésben az ember rá van kényszerítve, hogy feljebb emelkedjen.

Igen, ez egy csapatmunka, mindenkinek haladnia kell benne.

10 alkalommal találkoztunk a LIFT irodában, kb. fél éves folyamat volt.Egy cégvezetőnél sok esetben a magánéletébe is belecsúsznak a cég ügyei, akár időben, akár gondolatban, így az nagyon hasznos, hogy a vezetői coaching túlmutat a munka keretein. Nyilván az a cél, hogy jól funkcionáljon a munkájában a cégvezető, de ez csak akkor lehetséges, ha mint ember jól funkcionál valamennyi szerepében.

A munkatársi coaching is nagyon eredményes volt, megtámogattuk az egyik kolléganőt, aki ügyfélszolgálati pozícióból indult, majd ügyfélszolgálati vezető lett.  Ezekben az időkben végig kellett csinálni egy komoly krízishelyzetet a cégben, amikor kitört a háború. S eljutottunk odáig, hogy kiemelt ügyfélkapcsolati vezető válik éppen belőle –  amit éppen most indítunk el. A kiemelt partnereinkkel ő  fog tárgyalni.

A coaching támogatás látványosan hozzáadott az ő magabiztosságához,  már az ügyfélszolgálati pozíciójához is és a tovább lépéséhez is egy új, vezetői munkakörbe.

Kiemelném még a stratégia workshopot, ahol megalkottuk a stratégiánkat 2021-ben és aztán felül is vizsgáltuk 22-ben, amikor annyi minden történt körülöttünk.

Az volt az előzetes megítélésünk, hogy nagy változásokat kell eszközölnünk, de az jött ki a végére, hogy apró változásokat kell csak tennünk, de a csatahajót nem kell elforgatni. Meghoztunk volna intuítiv döntéseket, így viszont a workshop után megalapozottan tudtunk továbbmenni, némi finomhangolással.

Pár hónapja közösen végeztünk egy értékelést a LIFT munkatársaival, aminek egyértelműen pozitív kicsengése volt:

– új stratégia mentén működünk, hozunk döntéseket

– felvettük az operatív vezetőt, beillesztettük

– frissítettük a folyamatokat

– átalakítottunk pozíciókat

– a vezetőknek még a felelősségvállalással van dolguk, de már viszik a területüket

– vállaltirányítási rendszert lefejleszttettük, beélesítettük, bevezetés alatt áll

– strukturáltabbak az operatív megbeszéléseink

– több a személyes projektindítónk

– kigyomláltunk olyan szemléleteket, amik nem jó szempontok szerint hierarchizálták az embereket cégen belül

irányba lettünk téve és most arra haladunk.

Számos dolog van, ami eredményes -van, amit nem vittünk végig , vagy elhalasztottunk– más stratégiai feladatok beelőzték, vagy üzleti okok miatt kell késleltetni. (Pl. TÉR, expanziós felkészülés)

A kiválóság komplex feltételrendszeren alapul, ezekben a változó időkben nehéz erről pontosat mondani, de ha nem lett volna a szervezetfejlesztés, akkor most biztosan sokkal nehezebb helyzetben lennénk, sokkal frusztráltabb lenne a csapat. A stratégiai céljainkhoz pedig nem biztos hogy (időben) meglettek volna az alapelemeink.

Látom, hogy a szervezet belső működése nem frusztrálja tovább az embereket, eltűnt az alapfeszültség azáltal, hogy tudjuk, mit akarunk és merre megyünk.

A módszertant megkaptuk, már mi magunk is sok mindent el tudunk végezni, de ha elakadunk, szólunk.

Ez egy bizalmi kapcsolat, a külső partner más nézőpontot tud behozni, de mégis ismer bennünket, ezért időről-időre jó közösen dolgozni.