Hogyan reagáltál vezetőként?

„Alapvetően beszélgetős vezető vagyok, de nehéz, ha nincs rá nyitottság.” – válaszol Miki a kérdésre. - Volt, hogy 2 éven keresztül beszélgettünk az egyéni célokról, én próbálok támogató lenni, de ha a másik oldalról kevés visszajelzés érkezik, akkor egyedül kevés vagyok a megoldáshoz. Ugyanakkor voltak nagyon pozitív beszélgetések is, de el kell fogadni, hogy nem mindig lehet segíteni.

Azt tapasztaltam, hogy a háttérben más problémák is közrejátszottak, nem feltétlen a munkahelyi kiégés volt a kiinduló ok. Láttunk már mindent: alkohol, válás, stb. Rá lehet fogni a munkahelyre, de a gyökérokot érdemes kezelni. Fontos elkülöníteni, hogy a munkahely a kiváltó ok, vagy ott csak lecsapódik a feszültség. A kiégéskezelésben figyelembe kell venni a magánéleti összefüggéseket is.”

Milyen eszköz áll rendelkezésedre vezetőként?

„Pici cég vagyunk és fejlesztőből nem csinálhatok marketingest. Nehéz új feladatokat, felelősséget adni, de arra figyelünk, hogy a favágós feladatokat átszervezzük, hogy kapjon mindenki kreatív feladatot. De fontos, hogy előbb észleljük a jeleket, mert a kreatív feladat is kudarchoz vezethet és demotiváló lehet, ha az ember rossz állapotban van.
A sales megint lélekölő terület lehet, sok a sikertelenség, de ez szakmai sajátosság.

Nehézség számomra:

Hogy nem jönnek javaslatok a munkavállalótól, hogy mit csinálna másként, tőlem, vezetőtől várja a megoldást, de a szakmai területeknek is megvannak a korlátai, amiből nem tudunk kilépni.

Arra jutottam, hogy preventíven kell odafigyelni. Nagyon oda kell figyelni a munkatársakra! Sokat kell velük beszélgetni, hogy elcsípjük a jeleket, amikkel foglalkozni kell, mert mindenkinél másként jelentkezik.

Igen, van ebben egyéni reakció is, de a kiégés szindrómának is vannak fázisai, amiről érdemes tudni vezetőként:

1. fázis: felfokozott érzelmi állapot jellemzi: izgatottság, fokozott energiabedobás a siker elérése érdekében, de a kapkodás inkább elégedetlenséghez vezet.

2. fázis: stagnálás állapota: eluralkodó unalom, proaktivitás eltűnik, cinizmus megjelenik, társas kapcsolatokban érződik a feszültség. Itt segíthet, ha megtartó csapatot sikerült kialakítanunk.

3. fázis: frusztráció állapota: itt már érzékelhetően romlik a teljesítmény.

4. fázis: teljes fásultság, apátia, mély depresszió állapota.

Oda kell figyelni, hogy mi a tényleges probléma, ehhez érdemes külső szakember segítségét igénybe venni.
A legfelső vezetői szinten sokszor már korábban látszik a kockázatvállalás. Volt, hogy előre látszott, hogy távozás lesz, s felmerül a dilemma, akkor meddig érdemes támogatni egy folyamatot.

Hol van az a határ, ahonnan még vissza lehet hozni vkit, vagy ahol azt kell mondani, hogy a munkához való viszonyában, teljesítményében változtatnia kell!!!

Sokszor ezeket a dilemmákat egy külső szem, külső szakember bevonása oldhatja fel. Bevontál–e vezetőként külsős szakembert a probléma kezelésébe?

„Van aki magától megy coach-hoz, mentálhigiénés képzésre. Nehéz eldönteni vezetőként, milyen ponton érdemes bevonni és milyen formában szakembert? Hol a határ, amit meg tudunk oldani belső erőforrásból és mikor kell külső támogatás?”

A segítő szakmák közül munkahelyi problémák esetén coachingot érdemes igénybe venni. A coaching módszerei támogatják az ügyfelet, hogy nagyobb tudatosságra tegyen szert, tisztábban lássa a benne zajló történéseket és a környezetének hatását önmagára. Ezáltal, a tiszta kép által kirajzolódhatnak azok a lépések, ami kifelé vezet a problémából.

Tapasztalatunk szerint a lehetőségként felajánlott részben vagy egészben támogatott coaching támogatás eredményesen tud működni. A belső coaching folyamat hatékonysága abban áll, hogy például a coaching gyakorlatunkban mi úgy dolgozunk, hogy az első alkalommal közösen határozzuk meg a vezetővel – ügyféllel hármasban az elérendő célokat, s a folyamatról félidőben és a folyamat zárásakor is sor kerül hármas egyeztetés keretében értékelésre. Így a támogatás és a közös tenni akarás is érezhető a munkavállaló számára, kialakítva számára az érzelmi biztonság légkörét. A munkavállalói jóllét megteremtésének egyik vezetői eszköze lehet a coach szakember igénybe vétele. Emellett viszont fontos szót ejtenünk a szervezeti kultúra megtartó erejéről is.

Azok a munkavállalók vannak leginkább kitéve ennek a kockázatnak, ahol a céges kultúrába nem épült be a visszajelzések, értékelések rendszere, a sikerek, részeredmények megünneplése.
Egyáltalán a megállás és értékelés metódusa és jelentősége. Az állandó akciózás, versenyfutás mindenki számára kimerítő, ezért a szervezeti működést is érdemes górcső alá venni és a munkavállalók bevonásával fejleszteni.

Mint a legtöbb probléma esetében, a kiégésnél is érdemes a megelőzésre hangsúlyt fektetni, hiszen a tapasztalatok azt mutatják, hogy a vállalaton belüli rotációs váltás, képzések, tréningek, egyéni coachingok, vagy szervezeti kultúra fejlesztés sokat segíthetnek a megelőzésben és kezelésben egyaránt. A vezető felelőssége időben észre venni és komolyan venni a jeleket, illetve a rendelkezésre álló eszközökkel támogatni a munkavállalót a nehézségei kezelésében.