A szervezet alatt minden olyan struktúrát, kapcsolatot értünk, amely a cég működését biztosítja. Kezdve az ott dolgozók között kialakult személyes viszonyoktól, a munkakörökön át, a vezetői döntési folyamatokig, technológiai szintű kommunikációig. Egy cég tehát e szervezetben él. E rendszerek, kapcsolatrendszerek nélkül nem létezne. Ha ezt egy cégvezető alaposan ismeri cége szervezetét, akkor képes nagyon hatékonyan kihasználni a benne a rejlő lehetőségeket.

Igen, azonban vannak standard elemel a programnak. A folyamat arra épül, hogy feltárjuk a cég pillanatnyi működéséből fakadó szükségleteket (ehhez több tucat sajátosság vizsgálunk meg), majd erre egy fejlesztési folyamattal válaszolunk, és a bekövetkező változásokat nyomon követjük. Minden fejlesztési programban vannak egyéni és csoportos alkalmak, de hogy ezek milyen tematikát követnek, milyen témára fokuszálnak az a megismert sajátosságoktól függ. Például lehet, hogy az egyik programban nagy hangsúlyt kap a teamek és a team vezetők fejlesztése, míg máshol inkább a kommunikációra fokuszálunk.

Számomra egy KKV vezetője inkább egy sakkjátékoshoz hasonlít, akinek játék közben kell felismernie, megtanulnia a játék szabályait és fortélyait. A „vállalkozól tábla” lényegesen nagyobb és összetettebb, mint egy hagyományos sakktábla. A bábuk száma, a figurák karaktere, mozgástere és a Játék képe folyamatosan változik rajta. Egy cég, érzésem szerint inkább növekszik, fejlődik, mintsem valamilyen konkrét cél felé tart.

Külső szemként segít áttekinteni az állást, és a rendelkezésre álló lehetőségeket. Feltárja a Játék során kialakult szükségleteket és még kihasználatlan lehetőségeket. Ugyanakkor képes bővíteni a figurák képességeit, és fejleszteni a csapatjátékot. De legfontosabb vonása, hogy rendszerben, szervezetben gondolkodik, ezért stratégiai partnere tud lenni a cégvezetőnek.

Ha ilyen egyszerű lenne, akkor mi most nem beszélgetnénk erről. A cégben futó szoftver nagyon komplex. Ahhoz, hogy a vezető átlássa ennek működését, hogy aztán képes legyen tudatosan alakítani, fejleszteni ezt, szemléletváltásra van szükség.

Meg kell értenie, hogy vállalkozói tevékenységének valódi produktuma nem sok kiépített villamoshálózat vagy sok ezer elégedett ügyfél. A valódi alkotás maga a cég, a szervezet, a rendszer, amelyben tudás, technológia, emberi erőforrás, termelőeszközök és nyersanyag tud termékké, szolgáltatássá alakulni. Ez az igazi csoda, és nem az árbevétel.

Ez sokféle tényezőn múlik. Ha megmaradt mérnöknek, szakembernek, akkor elsősorban a termelési folyamatok érdeklik. Ilyen esetekben a fejlesztés, mint az egész céget érintő folyamat, nem érthető számára. Ha a cégvezető viszont már túl van azon, hogy sikeres mérnök. szakember akar lenni, akkor sokkal könnyebben áll át holisztikus szemléletre, és nézi egészben a cégét. De mindenhol meg lehet találni azokat a problémákat, amelyek láthatók, és gyorsan megérthetők.

Persze, vannak személyes kedvenceink. En nagyon szeretem az innovációs workshopokat, és vezetők, kulcsemberek vizsgálatára használt CAPTain teszteket. Azonban amikor egy cégnél egy módszer alkalmazása mellett döntünk, akkor egy konkrét helyzetre adunk választ. Sem a diagnósztikában, sem a fejlesztésben nincsenek szent tehenek.

Informatikai példával élve, egy cég egyszerre jelenti a hardvert és szoftvert is. Az alkalmazottak és a vezetés jelentik a hardvert, és az általuk felépített munka- és ellenőrzési folyamatok, munkakörök, gyakorlatok és kommunikációs szokások a szoftvert. Ahhoz, hogy cégben tudjunk gondolkodni, meg kell ismernünk, meg kell értenünk a szoftvert, amely a munkaerő „hasznosítását” meghatározza, és ismernünk kell a hardver működését is.

Ravasz kérdés. Részünkről nem cél, hogy egy vállalkozásban évekig folyamatosan dolgozzunk. Minden elemzés és fejlesztés a cég jelenlegi vezetőinek és munkatársainak tudatosítását, erősítését szolgálja. Mondok példát. Egy sikeres team felmérésének eredménye lehetőséget ad arra, hogy a cégvezetőnek pontosabban tudjon választani egy álláshelyre jelentkező jelöltek közül. Tudni fogja, mi kell ahhoz, hogy hatékonyan dolgozó, rugalmas, a körülményekhez gyorsan alkalmazkodó munkatársat találjon. Ugyan ezek az eredmények segíthetnek abban, hogy a csoportvezetők fejlesztése, kiválasztása eredményesebb legyen.

Természetesen. Ez is része a történetnek. Egy cégvezető sokféle terhet visz egy KKV-ban. Hosszú évek munkájával alakította ki saját rutinját, és ehhez ragaszkodik. Teljesen emberi. A változásban, a változtatásban legtöbbször kockázatot, veszélyt látunk, még akkor is ha tudjuk, hogy jelenlegi munkamódszerünk nem tökéletes. Ahhoz, hogy erről a pontról elmozduljunk, látnunk kell, hogy milyen hátrányokkal járhat, mi lesz az ára annak, ha nem változtatunk. Így vannak ezzel a cégvezetők is.

Ezt sokszor megkérdezzük magunktól. Egy beszélgetésben nemrég két motivátort emeltem ki, ami engem ebben a projektben, a Lift Projektben mozgat. Egyrészt nagyon szeretünk másokkal közösen lehetőségeket feltárni, értéket teremteni. Maga a Lift Projekt is értékteremtó közösségként működik. A másik, hogy nagy örömet jelent számunkra új nézőpontokat, a megszokottól, a begyakorlottól eltérő megoldásokat találni. Egy általunk vezetett projektet nem is tudok elképzelni enélkül a motor nélkül. A csapat olyan szakemberekből áll, akik különböző humán területekről érkeztek, és nagyon érdekli őket az emberi kapcsolatok világa. Minden projekt egy-egy felfedező utat jelent számunkra.

Egy érzékeny, pártatian megfigyelőt kap, aki nem csak meglátni, hanem értelmezni is képes a cégére jellemző vonásokat, jelenségeket. Növekedési pályán mozgó cég esetén segítünk stabilizálni a további sikerek eléréséhez szükséges belső folyamatokat. Krízis esetén pedig gyors és hatékony megoldást találunk a kialakult helyzetre.